De ‘Maak het Verschil’ wedstrijd (de CEO's dilemma) is nu afgesloten. 

Vragen en antwoorden aan David en zijn Raad van Bestuur kunnen hier teruggevonden worden.

David, De CEO's dilemma

David, CEO van een organisatie die elektrische verlichting fabriceert, zag de omzet en het rendement jaar na jaar verminderen en wel in die mate, dat actie dringend nodig was.
Het marktaandeel liep terug in een tempo dat de organisatie in minder dan 18 maanden deed afstevenen op een faillissement. David ontbood zijn directieleden in zijn kantoor en stelde elk van hen dezelfde vraag.

Eerst riep hij John, zijn trouwe verkoopdirecteur. Hij stelde hem deze vraag: “Jij werkt nu vijftien jaar voor ons. Hoe komt het, denk je, dat de resultaten van de afgelopen vijf jaar constant teruglopen?” De verkoopdirecteur dacht na over de vraag en antwoordde: “Het probleem is te wijten aan het feit dat de markt sneller verandert dan wij. Wij hebben ons te langzaam aangepast. Ons productaanbod is te beperkt; we moeten met meer modellen komen, met meer kleuren. Wij moeten onze distributeurs een compleet productgamma aanbieden zodat zij niet meer elders gaan kijken. Wij moeten ervoor zorgen hun enige leverancier te zijn. Op die manier verliezen we niet zoveel contracten aan outsiders.”

Daarna sommeerde de CEO Peter, de productiedirecteur, en vroeg hem hetzelfde.
Peter antwoordde: “Het probleem is dat we ons productaanbod steeds meer hebben uitgebreid. Wij hebben nu zoveel variaties binnen elk type en binnen elke kleur, dat onze productiekosten te hoog worden. De productietijd is immers te kort en te weinig rendabel.
De oplossing is simpel: stop met de slechtlopende modellen en beperk het aantal kleuren en variaties van de overige modellen. Kortom, slank onze catalogus af en bied enkel die producten aan die rendabel zijn om te fabriceren. Misschien verliezen we wel een aantal klanten maar uiteindelijk zullen we winstgevender worden.”

Daarna ontbood de CEO zijn jongste directielid. “Samantha, wat stel jij als Marketingdirecteur voor om onze dalende financiële resultaten te doen keren?”
“Dat is eenvoudig”, antwoordde zij. “Richt je op de betere klant, doe dat meteen. We hebben nog te weinig voeling met het gebeuren, ons productaanbod is te beperkt en ouderwets. De productieafdeling kortwiekt ons door te stellen dat bepaalde dingen onmogelijk zijn! Onze klanten weten wat zij willen. Het enige wat wij moeten doen is onze producten aanbieden tegen een prijs die zij ervoor willen betalen. Wij moeten dus onze productie stopzetten, andere verlichtingsproducten over de hele wereld opzoeken en opkopen en deze producten voorzien van een designerskenmerk dat door beroemdheden wordt onderschreven.
Met onze eindgebruikers blijven we in contact door op strategische locaties showrooms te openen die we bemannen met trendy geklede lichtconsultants. We elimineren het tussenkanaal van distributeurs door direct vanop het Internet te verkopen.”

Ten slotte sprak de CEO met Matthew, zijn bankmanager. Zij kenden elkaar al twintig jaar en hadden samen het bedrijf opgebouwd. De bank had daarbij leningen verstrekt om de zaak op te starten en in een later stadium om de productie uit te breiden of om nieuwe kantoren te openen. Matthew kwam met de suggestie: “Als ik jou was David, zou ik het moderniseringsprogramma dat we zo vaak hebben besproken, afmaken. Per slot van rekening is het al meer dan tien jaar geleden dat je nog nieuwe apparatuur hebt aangekocht. De huidige machines zijn niet meer optimaal efficiënt. Zonder investering in nieuwe apparatuur zul je nooit zo rendabel kunnen werken als je Aziatische concurrenten.”

Het weekend stond voor de deur en de CEO ging naar huis en overdacht de vier primaire argumentaties van zijn adviseurs. Allen waren ze dusdanig overtuigd van hun benadering dat ze zekere resultaten hadden gegarandeerd. Maar welke weg moest hij kiezen? Hij maakte één enkele PowerPointslide en vatte de vier kernargumentaties samen. Zeer tot ongenoegen van zijn echtgenote, prikte hij het blad aan de muur naast het bed. Op die manier kon hij er zich op focussen vooraleer hij in slaap viel. Hij vertelde zijn vrouw dat het ging om een kwestie van leven of dood voor het bedrijf en dat de kwaliteit van het leven na hun pensioen ervan afhing. Ze wou hem helpen maar ze kon alleen maar hetvolgende zeggen: “David, ga slapen, morgenvroeg lijkt alles veel duidelijker en je vindt wel een oplossing.”
En inderdaad ontwaakte David de volgende ochtend met een beslissing.